Trois questions incontournables pour tout Codir qui se respecte

Trois piliers invisibles :

Vision, Sens, Plan

1. La Vision

Quand personne ne sait trop bien où on va, chacun y va avec sa propre carte. Quel est le GPS de votre organisation ?

Eastman Kodak Company a longtemps été le géant incontesté de la photographie. Pourtant, alors que l’appareil photo numérique gagnait du terrain, Kodak a maintenu le cap sur l’argentique[1].
Ils avaient les technologies. Ils avaient les cerveaux. Mais pas de cap clair.
Kodak voulait « tout faire », et surtout, ne pas abandonner ce qui avait fait sa gloire.
Résultat : un géant sans direction. Une vision floue, et une chute brutale.

Notre analyse avec le Modèle de Résonance

La Vision est une projection du futur, une image claire, et un scénario mobilisateur. Elle donne à l’organisation un cap stable, lisible, partagé.

Sans Vision, les efforts sont désorganisés, les décisions contradictoires, l’élan collectif s’effiloche. L’erreur la plus commune que nous observons depuis des années est que les comités de direction confondent la vision avec les objectifs. Et pour cause, la vision est un élément émotionnel et les Codir ne sont que très rarement à l’écoute de ces mots-là. La tâche des leaders est de donner non seulement une vision claire de là où ils emmènent les équipes, mais cette vision doit aussi être irrésistible. Et pour qu’elle le soit, elle doit contenir pour chacun un projet dans lequel chacun se reconnaît.

Question qu’un Codir doit se poser : Avons-vous dit où nous emmenons les équipes et leur avons-vous montré leur place dans cette vision ?

2. Le Sens

Facteur récurrent de stress et d’anxiété dans l’entreprise Française, le manque de sens

Si la Vision donne un cap, le Sens donne à chacun une raison d’y aller. Un autre mot pour la motivation, serpent de mer des entreprises.

En 2000, Starbucks s’est lancé sur le marché australien[2]. 84 cafés ouverts en moins de deux ans. Un carton ? Pas du tout.
Les consommateurs n’ont pas compris la promesse.
Les équipes locales, elles, étaient déboussolées : culture américaine plaquée sur une culture café très ancrée.
Les Australiens préféraient leur espresso au coin du quartier. Le café Starbucks n’avait aucun sens culturel ni émotionnel.

Notre analyse avec le Modèle de Résonance

Le Sens est non seulement l’orientation stratégique, mais aussi la signification que chacun donne à son rôle, et la voie que suit l’organisation.
C’est le sens qui connecte les tâches aux valeurs.

Quand le Sens est absent, les équipes s’usent à exécuter des actions qu’elles ne comprennent plus. L’erreur commune que nous observons dans les organisations qui perçoivent de l’anxiété et de la démotivation dans les équipes, c’est de se demander comment « expliquer » la stratégie aux équipes pour stimuler l’engagement au lieu de se demander quelles valeurs et quels points d’aspiration rejoignent les motivations de leurs collaborateurs. Pour reprendre un anglicisme un peu moche très à la mode : est-ce que ce que nous faisons « fait » sens pour nos équipes et en sont-elles fières ?

Question qu’un Codir doit se poser : Avons-vous vérifié que le sens que nous donnons à notre projet est compris et qu’il est motivant pour chaque membre de nos équipes ?

3. Le Plan

Quand le plan n’est pas clair voire crédible, les équipes se trouvent de très bonnes raisons de ne rien faire

Un plan invisible, c’est un plan inexistant pour ceux qui doivent agir.

En 2002, Hewlett-Packard fusionne avec Compaq. Une opération historique, censée créer un mastodonte tech.
Mais sur le terrain[3] : peu de coordination, aucun plan opérationnel clair pour intégrer les deux cultures.
Les collaborateurs ne savaient pas comment travailler ensemble. Résultat ? Résistances internes, baisse de performance, et une fusion vue comme un échec stratégique.

Notre analyse avec le Modèle de Résonance

Le Plan est l’enchaînement des étapes, la structuration des actions, la séquence qui rend la Vision réalisable.

Sans Plan, tout reste théorique. La vision fournissait le quoi et le où, le sens ajoutait le pourquoi. Passé l’excitation des perspectives de participer à un beau projet les équipes regardent désormais le comment.
Avec un Plan trop rigide, mal distribué, peu clair, sous équipé, les tensions apparaissent et la coopération se grippe. C’est alors que nait la culture de l’attentisme. Nous, on attend les moyens promis ! Suivi de la culture de la défaite : On ne nous a pas donné les moyens !

Question qu’un Codir doit se poser : Avons-vous balisé de manière crédible les étapes de réalisation du projet ? Avons-nous donné les moyens et clarifié les méthodes pour que les équipes se sentent « équipées » ?

L’effet domino du désalignement systémique

Dans le modèle MRS, Vision, Sens et Plan sont interdépendants. Leur interaction crée soit la clarté, soit la dissonance.

Configuration	Ce qui se passe dans l’organisation	Impact au quotidien
Vision sans Plan ❌	On a de belles idées, mais la mise en œuvre est floue.	Une équipe qui cause en réunion et n’avance pas.
Sens sans Vision ❌	On a de la motivation, mais pas de projet motivant.	Beaucoup de débats qui tournent à vide faute d’un cap.
Plan sans Sens ❌	On exécute très bien, mais on ne sait plus trop pourquoi.	Plus de créativité ni de proactivité.
Vision + Sens + Plan ✅	On sait où on va, pourquoi on y va, et comment on y va.	Un équipage aligné, motivé, coordonné.

Quand une seule composante est absente, l’énergie est là, mais mal orientée, perdue, ou usante.

Imaginez que deux composantes soient absentes…

Tableau de Diagnostic MRS : Vision, Sens, Plan

Composante	Question centrale	Signes de résonance (positifs)	Signes de dissonance (négatifs)
Vision	Savons-nous où nous allons ?	Cap clair, partagé ; projection facilitée	Flou stratégique ; dispersion ; perte de cap
Sens	Pourquoi faisons-nous cela ?	Motivation durable ; sentiment d’utilité ; cohérence perçue	Démotivation ; désengagement ; usure morale
Plan	Comment allons-nous nous y prendre ?	Actions coordonnées ; rôles clairs ; adaptation possible	Confusion ; surcharge ; double travail ; tensions dans les équipes

En quelques mots :

Vision, Sens, Plan. Trois mots simples. Trois piliers essentiels. Trois leviers systémiques.

Travaillés ensemble, ils transforment une organisation banale en organisation résonante.
Ignorés, ils transforment les efforts les plus sincères en épuisement collectif.

C’est tellement évident, qu’on croirait enfoncer des portes ouvertes.

Et vous, avez-vous envie de vérifier ce qu’il a derrière ces portes ?

Sources des cas mentionnés

[1] Kodak – la Vision manquante
« Kodak’s downfall wasn’t about technology, it was about vision. »
Kodak’s Downfall Wasn’t About Technology, Harvard Business Review, 2016
The rise and fall of Kodak, Cambridge University

[2] Starbucks en Australie – absence de Sens partagé
« Starbucks failed to consider how Australians actually like their coffee culture. »
Why Starbucks failed in Australia, Business Insider, 2018

[3] HP/Compaq – Plan stratégique défaillant
« HP-Compaq failed to deliver the synergies due to poor execution planning. »
13 Notorious Examples of Strategic Planning Failure, AchieveIt, 2021